Torslanda Golfklubb i Göteborg har beslutat att lägga ut driften av sin golfanläggning. Det är ett klokt beslut – och något fler klubbar borde överväga.
Dock inte alla.
Vi bör se en utveckling där fler privata aktörer, genom skalfördelar och spetskompetens, kan sköta driften av golfanläggningar bättre än många ideella föreningar eller deras driftbolag. Genom avtal kan föreningen få del av överskott eller markhyra, vilket i sin tur kan användas för att främja den idrottsliga verksamheten. Tillgången till banan för föreningens egna tävlingar samt distriktets och förbundets behov är enkel att reglera i avtalen.
Marknaden styr
Prisnivåerna styrs av marknaden. Om entreprenören höjer priserna för mycket riskerar han att tappa både medlemmar och greenfeegäster – vilket slår direkt mot intäkterna. För de flesta golfare finns ofta andra alternativ i närheten.
Kvaliteten är ännu enklare att förstå. Hela upplevelseindustrin bygger på återkommande kunder. Att attrahera nya kunder är dyrt – om de inte kommer tillbaka är värdet av kundrelationen lågt.
Vi som ofta kör sträckan Skåne–Stockholm har erfarenhet av detta. Vissa vägkrogar har vi besökt tre gånger: första, enda och sista. Andra återkommer vi gärna till, där service, mat, pris och helhetsupplevelse hänger ihop. När vi passerar en av de dåliga brukar någon av oss säga: »Minns du hur hemskt det var här?«
Samma gäller golfbanor. Om upplevelsen inte håller måttet åker vi inte tillbaka. Jag skulle kunna räkna upp ett tiotal banor som fallit bort av just den anledningen – men avstår från att hänga ut någon.
För entreprenören finns stora vinster i att drifta flera anläggningar i samma region. Maskiner kan delas, inköpspriser pressas och personalresurser fördelas effektivare. Att drifta fem klubbar kräver inte fem gånger så mycket personal – snarare tre till fyra gånger. Skalfördelar möjliggör också investeringar i kompetens.
Utveckla idrotten
För klubben, den ideella idrottsföreningen, innebär det ett ökat fokus på kärnuppdraget: att utveckla golfidrotten. I dag handlar över 90 procent av en golfklubbs styrelsearbete om drift, investeringar, personal och juridik. Genom att lägga ut driften kan 100 procent av styrelsens fokus riktas mot att utveckla verksamheten. Det förändrar också vilka kompetenser vi bör söka till våra styrelser.
Om efterfrågan på tävlingar och event ökar, kommer en kommersiell aktör att möta den efterfrågan – det ligger i affärens natur.
Men alla klubbar bör inte välja den här modellen.
Drivs anläggningen som en resort bör man behålla driften i egen regi. Privatägda banor kan köpa in banskötsel, men inte släppa hela driften – då faller idén. Traditionella klubbar med stabil ekonomi, egen mark och ett rikt socialt liv har ofta ett kulturarv som inte lämpar sig för kommersialisering.
Klubbar utan närliggande konkurrenter har få skalfördelar att hämta.
Inget skäl att ändra modell
Klubbar med 36 hål har redan vissa skalfördelar. Här kan en extern aktör vara intressant främst om man har svårt att rekrytera kompetens. Och klubbar som har skickliga klubbchefer och greenkeepers med god ekonomi – där överskottet efter förbättringsåtgärder överstiger 2 miljoner per 18 hål – har inget skäl att ändra nuvarande modell.
Men vi går mot en ökad professionalisering. Det ser vi i USA, där managementbolag som Troon har drivit golfanläggningar i decennier. Den stora fördelen ligger i datainsamling – affärsdata som möjliggör bättre beslut. Få svenska klubbar har i dag ens ett fungerande affärssystem. Lägg därtill möjligheten att investera i rätt kompetens och följa branschutvecklingen – och förståelsen för modellen ökar.
Det är för tidigt att kalla Torslanda en trend. Men vi kommer troligen att se fler aktörer som erbjuder dessa tjänster. Vore jag en erkänt skicklig klubbchef skulle jag kontakta en erkänt duktig greenkeeper, bilda bolag och erbjuda våra tjänster till klubbar i ett golftätt område. •
