KRÖNIKA | DAN PERSSON
Det här är opinionsmaterial – åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.
Alla golfklubbar vill gå runt – men inte alla vet vilka siffror som verkligen styr framgången. Dan Persson förklarar varför varje klubbchef bör hålla stenkoll på nyckeltal som REVPAR, churn och kassaflöde – och hur det kommersiella arbetet i slutänden gör det möjligt att skapa mer glädje på rangen och fler juniorer på banan.
Alla framgångsrika företag använder så kallade nyckeltal för att optimera sin verksamhet.
Nyckeltal ligger utanför de vanliga ekonomirapporterna – de är siffror som inte finns i bokföringen, men som varje duktig vd bör kunna rabbla i sömnen.
Utöver att mäta och följa hur nyckeltalen utvecklas ger de också möjlighet att »benchmarka« mot liknande klubbar. På så sätt kan man lära av varandra och förstå hur man kan bli bättre.
Redan 1990 fick jag i uppdrag av tre hotellägare att ta fram ett nyckeltalssystem så att de kunde jämföra sig och utvecklas tillsammans. Allt var manuellt och tidskrävande – data som i dag tar minuter att ta fram tog mig då flera dagar.
Vi träffades en gång i kvartalet i fyra timmar, gick igenom nyckeltalen och ställde alltid samma fråga till den som låg bäst till inom ett område: Vad gör du som vi inte gör?
När hotellmarknaden kraschade i augusti 1992 klarade sig alla tre bra.
De viktigaste nyckeltalen för golfklubben
De nyckeltal jag anser att vd bör presentera för styrelsen vid varje möte är följande:
- REVPAR
- Churn
- Kassaflöde
- Omsättning per affärsområde (spel, range, instruktion, restaurang, boende)
Alla nyckeltal bör visas med jämförelsetal – både mot samma period föregående år och mot föregående period samma år. Tre kolumner, helt enkelt. Om ni samarbetar med fyra liknande klubbar, lägg till en fjärde kolumn med genomsnittet för dessa.
Jämförelsen med andra klubbar hjälper er att se om förändringar beror på den egna prestationen – eller på marknaden.
REVPAR – Revenue per available round
REVPAR mäter intäkten per möjlig runda, alltså utifrån ert »varulager« av tillgängliga rundor under perioden.
Att bara mäta snittintäkt eller beläggning leder ofta fel – det viktiga är förmågan att maximera värdet av varulagret. Golfen är, precis som hotellbranschen, en inventory business. Ett hotell med 100 rum har ett varulager på 36 500 rumsnätter att sälja – en golfklubb har sina rundor.
Det viktiga är inte själva siffran utan att man mäter konsekvent utifrån samma grund.
Mitt förslag: räkna med 30 000 rundor för klubbar i Mälardalen och 35 000 rundor i södra Sverige. Lämplig period är 1 april–30 september.
Om klubben exempelvis har 9 miljoner i årsavgifter (exklusive medlemsavgifter) och 2 miljoner i greenfeeintäkter, alltså totalt 11 miljoner i spelintäkter, delar ni 11 miljoner med 30 000 rundor. REVPAR blir då 366 kronor per runda.
Samma beräkning görs vecka för vecka och månad för månad.
Ja, antalet spelade rundor varierar med vädret – men nyckeltalen ska vara relativa och jämförbara.
Om ni höjer REVPAR med tio kronor motsvarar det 300 000 kronor på sista raden.
Min erfarenhet är att man förbättrar REVPAR bara genom att börja mäta.
Churn – hur många medlemmar ni tappar
Churn är ett begrepp från mogna branscher som mobiltelefoni och kreditkort, där tillväxt sker främst genom att ta kunder från konkurrenter.
Golfen har en naturlig churn bland äldre spelare – de över 70 lämnar oftast bara på grund av sjukdom eller dödsfall. Det ni bör mäta är hur många som försvinner innan den åldern.
En äldre siffra visar att cirka 18 procent av medlemmarna förändrar sitt årsabonnemang inom golfen varje år. Två procentenheter uppgraderar till ett dyrare medlemskap, medan 16 procentenheter väljer ett billigare eller slutar helt.
Ett rimligt mål är att minska churn med 2 procentenheter per år.
För det krävs både en budgeterad satsning och en plan för hur ni behåller fler – genom bättre medlemsvård, mer uppmärksamhet och mer glädje i golfen.
Mät churn inom respektive spelrättskategori. Det gör mindre ont att tappa en greenfeemedlem än en fullvärdig medlem.
Klubbchefer berättar ofta att det dessutom finns 2–5 medlemmar man gärna blir av med – men det är en annan sak.
Att tappa en fullvärdig 40-åring till en annan klubb innebär en framtida förlust på flera hundra tusen kronor.
Börja mäta – och sätt mål.
Kassaflöde – viktigare än resultat
Min erfarenhet är att kassaflödet är viktigare än själva resultatet för en golfklubb.
Ett negativt resultat kan bero på en stor avskrivning utan att det är ett problem. Samtidigt påverkar amorteringar på lån inte resultatet – men de påverkar kassaflödet.
Negativa kassaflöden över tid betyder att det är något som är fel.
Det är enkelt att mäta – och de flesta klubbar gör det redan i dag. Men det är värt att påminna om hur centralt det är för överlevnaden.
Omsättning per affärsområde
Tidigare var det enklare. I dag är golfklubbens affär mer komplex.
Teknikranger som Toptracer kan öka omsättningen snabbt, ibland med över 100 procent. Golfbilar, som för 25 år sedan var förbjudna för alla utan läkarintyg, är nu i stark tillväxt. Boendet ökar. Konferenser säljs till närliggande företag – med eller utan golf.
Därför måste man mäta varje del av verksamheten som underlag för beslut om investeringar, prioriteringar och eventuella neddragningar.
Och idrotten då?
Vän av ordning undrar kanske hur idrotten ryms i allt detta kommersiella tänkande.
Svaret är: den ryms inte alls – och det är precis som det ska vara.
Idrotten ska gå med förlust. Hela poängen med de kommersiella intäkterna är att skapa resurser för idrotten.
Juniorverksamheten kommer aldrig vara en lönsam affär – för att den inte är en affär.
Golfidrotten handlar om att forma goda framtida medborgare, med golfens värderingar som grund – och kanske någon gång få fram en elitspelare.
Här ska intäkterna vara så små som möjligt, så att ingen stängs ute.
Men vinsterna är ändå stora – om än inte i pengar:
Att känna värmen när man ser ett gäng nioåringar träna chippar med pro:n.
Att bli utdriven av en 14-åring med 24 i handicap.
Att se tonåringar stå på rangen, eller cykla med bärbag på ryggen en mil till banan.
Det är den högsta vinsten – och det är för att uppleva den som vi måste bli bättre på det kommersiella.
Det finns ingen motsättning mellan att öka intäkterna genom nöjdare kunder och att samtidigt ha en stark juniorverksamhet som ger vinster av helt annat slag. •
Workshop: Så ökar ni golfklubbens intäkter!
Alla klubbar måste ständigt vässa verksamheten och sitt erbjudande.
Golfbranschens workshop tar upp saker som alla som sitter i en styrelse i en golfklubb borde känna till. Du får bland annat insikter i hur man med anpassning till marknaden ökar sina intäkter och varför alla klubbar måste differentiera spelrättsavgifterna.
Läs mer här.
