KRÖNIKA | DAN PERSSON
Det här är opinionsmaterial – åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.
Efter den ideologiska striden 2008 valde Svenska Golfförbundet en väg: att förvalta svensk golf, inte att driva den.
Som jag skrev i min förra krönika:
»…nedmonteringen av affärsbolaget för 18 år sedan har sannolikt kostat golfen intäkter på runt 2,5 miljard kronor. Pengar som hade kunnat utveckla sporten ytterligare.«
Strategin har ändå fungerat hyggligt, det måste man tillstå. Golfen står fortfarande stark i Sverige. Men frågan är om utvecklingen beror på förbundets strategi – eller på marknadskrafter utanför förbundet?
Bakom vägvalet ligger en maktstruktur som Golfsverige sällan diskuterat: distrikten. De har länge haft ett starkt inflytande och har i regel inte velat se ett förbund med större makt eller en tydligare kommersiell roll. Vill man vara lite elak kan man säga att distrikten ofta är nöjda så länge förbundet håller dem informerade – inte nödvändigtvis så länge de gör något nytt.
Jag har i mer än 20 år hävdat att distrikten borde avskaffas och ersättas av ett system där varje golfklubb skickar ett eget ombud till förbundsmötet. Det skulle göra ansvarsfördelningen tydligare och skapa en mer dynamisk organisation.
Den linje som förlorade 2008 handlade om något annat: tillväxt. Tanken var att rikare klubbar – med starkare eget kapital – också är mer motståndskraftiga när konjunkturen vänder.
En annan väg
Samtidigt tog andra idrotter ett helt annat beslut. Elitfotbollens organisation SEF och ishockeyns SHL började arbeta systematiskt med att öka klubbarnas omsättning och egna kapital. Resultatet lät inte vänta på sig.
På tio år tredubblade elitfotbollen och elithockeyn sina nationella intäkter. Klubbarna mer än fördubblade sina omsättningar och stärkte sina balansräkningar kraftigt.
På samma marknad gick utvecklingen i golfen åt motsatt håll. Svenska Golfförbundet monterade successivt ned sin affärsverksamhet.
Inte för att möjligheterna att växa saknades – utan för att viljan inte existerade.
Golfarnas verkliga värde
När jag senare fick i uppdrag att analysera hur förbundets affärsverksamhet kunde utvecklas blev slutsatsen ganska enkel. Golfare är en av Sveriges mest attraktiva konsumentgrupper. De har högre inkomster, större förmögenheter och starkare köpkraft än genomsnittet.
Det verkliga värdet låg alltså inte i att sälja golf – utan i att sälja tillgången till golfarna. För många stora företag inom finans, försäkring, telekom eller bilbranschen är en halv miljon golfare i medelklass och övre medelklass en synnerligen attraktiv målgrupp. Problemet var att detta perspektiv krockade med kulturen i förbundsvärlden.
Där ansågs utvecklingen av golfen helst ske på icke-kommersiella grunder.
När Pride kom till Masters
Ett konkret exempel var Scandinavian Masters.
Vid ett tillfälle stod tävlingen utan tillräckliga sponsorer. För att visa att vi verkligen skapade något nytt behövde vi göra något oväntat.
Jag ringde generalsekreteraren för Stockholm Pride och föreslog att vi skulle arrangera Pridegolf på Mastersbanan. Hon trodde först att det var ett skämt.
Fyra veckor senare var sponsorbudgeten fylld. Pridegolfen signalerade att det nya Masters faktiskt var något annat än tidigare. Och just det var vad marknaden behövde se. Tävlingsåret blev lönsamt.
Kritiken som följde handlade inte om ekonomin. Den handlade om detaljer – till exempel en affisch där en champagnekork fungerade som peg för en golfboll.
Två olika synsätt
I grunden handlar detta om två olika sätt att se på ett idrottsförbund. Det ena är det klassiska: ett ideellt förbund som håller distans till marknaden. Det andra är ett mer entreprenöriellt förbund som aktivt arbetar på marknaden för att stärka klubbarnas ekonomi och skapa tillväxt.
Elitfotbollen och elithockeyn valde den senare vägen. Tillsammans ökade deras nationella intäkter med över en miljard kronor per år.
Golfen gjorde motsatsen
Vad hade kunnat hända?
Den väg som valdes 2008 har fungerat. Men ingen vet hur stark svensk golf hade kunnat bli om man valt den andra vägen. När Europas politiska ledare i dag omprövar beslut som togs för bara några år sedan gör de det av ett enkelt skäl: verkligheten förändras.
När verkligheten förändras måste strategier kunna förändras.
Ett möjligt mål
Kinneviks legendariske ordförande Jan Stenbeck brukade inleda sina årsredovisningar med orden:
“Syftet med verksamheten är att berika ägarna.”
Översatt till golfens värld skulle det kunna innebära att göra klubbarna rikare och starkare. Ett möjligt mål vore att golfklubbarna efter 2030 inte längre behöver finansiera förbundet med medlemsavgifter, utan att verksamheten i stället bärs av marknaden. Och att svensk golf 2040 har en miljon golfare och kanske 200 nya anläggningar.
Det är i grunden ett ideologiskt val. Alternativet är att ett mer kommersiellt golfförbund förr eller senare växer fram vid sidan av det nuvarande.
Vill man utveckla golfen är den frågan svår att undvika.
